El costo invisible de decir siempre que sí
La cultura de muchas organizaciones se sostiene en gran parte en tareas invisibles que muchas mujeres asumen para que los equipos funcionen, aunque esas responsabilidades rara vez cuentan para avanzar profesionalmente
Hay una escena que se repite todos los días en oficinas, juntas de trabajo y chats corporativos.
“¿Tienes cinco minutos?”
Cinco minutos para revisar un documento.
Cinco minutos para ayudar con una presentación.
Cinco minutos para tomar notas en una reunión.
Cinco minutos para apoyar a un equipo que está “saturado”.
Por lo regular, esos cinco minutos terminan siendo mucho más. Lo que parece un gesto cotidiano de colaboración revela, en realidad, algo más profundo sobre cómo funcionan muchas organizaciones: una economía invisible de disponibilidad.
Una economía donde ciertas personas —casi siempre mujeres— terminan absorbiendo trabajo adicional que permite la operación diaria, pero que rara vez aparece en una evaluación de desempeño o en una conversación de promoción.
Durante décadas, el liderazgo femenino ha sido definido por cualidades que parecen virtudes: ser colaborativa, empática y generosa. Sin embargo, detrás de ese reconocimiento suele esconderse una trampa estructural, porque muchas organizaciones no sólo valoran esas cualidades: dependen de ellas.
Dependen de que alguien organice la reunión cuando nadie quiere hacerlo, de que alguien tome notas para que el proyecto avance, de que alguien medie cuando hay tensiones dentro del equipo, de que alguien acompañe emocionalmente a quien está pasando un momento difícil. Ese trabajo sostiene la vida cotidiana de muchos lugares de trabajo. Pero rara vez se reconoce como trabajo estratégico.
Un concepto que ha comenzado a visibilizar esta dinámica es el de “trabajo no promocionable”: tareas necesarias para el funcionamiento de un equipo que, sin embargo, no influyen en el avance profesional de quien las realiza.
Investigaciones de Harvard Business School han documentado algo revelador: las mujeres realizan hasta 48% más de este tipo de tareas que los hombres. No se trata solo de organizar reuniones o tomar notas. También incluye mentoría informal, coordinación de proyectos colectivos y muchas de esas responsabilidades difusas que nadie pidió explícitamente, pero que alguien termina asumiendo para que el trabajo colectivo no se desmorone.
Cuando se observa de cerca, aparece un patrón familiar: las mujeres suelen decir que sí más veces. No necesariamente porque quieran hacerlo todo, sino porque la cultura laboral ha premiado históricamente la disponibilidad femenina.
El problema es que esa disponibilidad tiene un costo. Fuera del trabajo, las desigualdades siguen siendo igual de visibles. Según datos de la OCDE y ONU Mujeres, las mujeres realizan entre dos y tres veces más trabajo doméstico y de cuidados no remunerado que los hombres. Esto significa que muchas profesionales no solo sostienen parte del trabajo invisible en sus organizaciones, sino también en sus hogares.
La suma de ambas cosas genera una presión silenciosa: más responsabilidades, menos tiempo disponible y mayor desgaste acumulado. No sorprende entonces que los datos sobre bienestar laboral muestren una brecha preocupante. El informe Women in the Workplace, elaborado por McKinsey y LeanIn, señala que las mujeres tienen 32% más probabilidad de experimentar burnout que los hombres.
Sin embargo, ese diagnóstico suele interpretarse de forma equivocada: el agotamiento se explica como un problema de gestión del tiempo, de aprender a poner límites o de desarrollar más resiliencia. Como si el problema fuera individual, y no el resultado de una distribución desigual del trabajo dentro de las organizaciones.
Esa desigualdad también tiene consecuencias en la trayectoria profesional. El mismo informe de McKinsey ha documentado durante años lo que llaman el “broken rung” del liderazgo, el momento en que muchas mujeres se quedan fuera del primer escalón hacia posiciones de dirección. Por cada 100 hombres promovidos a puestos de gerencia, solo 87 mujeres reciben la misma oportunidad.
Cuando las mujeres dedican más tiempo a tareas invisibles que sostienen al equipo, pero menos a proyectos estratégicos que generan visibilidad, esa brecha deja de ser sorprendente.
El problema no es que algunas mujeres no sepan decir que no. El problema es que muchas estructuras organizacionales siguen funcionando bajo el supuesto de que alguien —generalmente una mujer— terminará diciendo que sí. Ese “sí” constante sostiene la operación cotidiana, pero también invisibiliza el liderazgo femenino.
Porque mientras algunas personas dedican su tiempo a tareas que sí cuentan para promoción —proyectos estratégicos, decisiones de alto impacto, visibilidad frente a la dirección— otras están ocupadas manteniendo el sistema en funcionamiento.
No es una falta de ambición, es una distribución desigual de responsabilidades.
Por eso, cuando hablamos de liderazgo femenino, la conversación no puede quedarse solo en habilidades individuales. También tiene que mirar las dinámicas invisibles que organizan el trabajo dentro de las empresas.
Aprender a decir “no” puede ser una habilidad importante. Pero la pregunta más relevante es otra: ¿quién termina diciendo que sí… y por qué?
Porque cada vez que alguien deja de asumir automáticamente ese trabajo invisible, ocurre algo interesante: la responsabilidad se redistribuye y con ello aumenta la posibilidad
No se trata de dejar de colaborar. Se trata de dejar de asumir que algunas personas deben colaborar siempre más que otras. A veces el liderazgo empieza con algo aparentemente pequeño: decir “no” a tiempo y abrir la conversación incómoda que viene después.
Fuente: La Costilla Rota
